上周和某传统企业电商部门的同学聊了会天，本意是帮她解决工作上的苦恼，倒也侧面了解了传统品牌企业做电商的一些态度。和预计的差不多，没想清楚所以态度暧昧。

1. 渠道：是现有渠道的补充还是新的方向？

公司名称不方便说了，说我了解到的情况。电子商务原是分公司里的一个组，后来因战略布局的原因成为了一个独立于分公司的部门，人员不变，从上至下多是传统零售业出身，销售人员貌似也是线上线下共用。做了一阵子调研和规划，一群不了解互联网的人觉得这事肯定没戏，没一点动力。销售也一样，从自己的业绩出发，一下午跑一个客户，千单就搞定了，但在网上接待的都是散户，一下午也卖不出几单，于是照常跑业务。成立独立网站也在计划中，苦于无产品无技术也不愿意多投入资金的状态，无法推进。整体来说就是瞎捣鼓。

我给她的建议是放弃，这不是你由下自上能推动的事儿，上层没想明白，就算你想明白了给出了最优方案，也很难改变现状。成立单独的电子商务部门只是第一步，清楚线上要做的是成为众渠道之一还是为了今后电商时代的来临做布局，亦是必须想明白的点，因为做法会完全不同。如果只是渠道之一，大可以依附于线下建立起来的制造、仓储、配送体系，先好好经营一下天猫的官方旗舰店，雇几个态度好的客服，把量做起来了看到了收益再说，再建一个介绍类的网站留个联系电话，或是把购买过程链接到天猫店铺里。野心稍大的可以入驻各大B2C，或是鼓动经销商/代理商建立线上渠道，把自己的商品放在第三方售卖。这时候的线上投入估计不多，和线下高昂的成本费用相比较，应该是稳赚不赔的买卖。但同样的，发展会受到制约，就如同我开篇的举例，共用一套销售体系，共用的人员，共用的预算，线上“轻快准”的优势完全丧失殆尽。所以线上做得好的传统品牌基本都将电商部门独立出来，除了美国的macys、GAP，中国的百丽也是很好的例子。

百丽的电商总经理谢云立说：“百丽传统的销售是开在每个女人走过的地方，网上的销售是把产品展示在每个女人点击过的地方。”百丽首先采用了全网营销模式，自建了官网淘秀，并在淘宝、京东、拍拍上建立了官方旗舰店，另外通过加盟形式招商，将旗下的品牌每5个组成一个加盟组合，在全国的网络购物平台上推广，试水时采用了省渠道建设、省人力、省资金的方式，摸清了电商是怎么回事之后，在2011年4月砸了2亿美金成立优购网。电子商务本身就是件烧钱的事，舍不得孩子套不着狼，传统品牌企业没这点魄力，老想着算投入产出比，很难在这股浪潮中存活下来。

再说一个题外话，人家问我互联网人的薪资，还是比传统行业的人高了不少。

2. 商品：线上线下差异化？

线上与线下因成本的差异，在保持利润相同时，线上的商品价格肯定比线下低。貌似看过一个文章写玛萨玛索尝试开店，单价300多的商品线下需要卖到800元才能回本，可见中国的店面成本有多高。电子商务在这个时期，抓住了“便宜”的卖点，吸引了一批对价格敏感的用户，网购被理所当然地打上了“低价”的标签，不知道有多少人会觉得，网购的东西如果比线下贵，真是天理难容。

反观国外的网站，线上更强调“方便”，价格和线下多半保持一致。这里我不确定是国外的店面成本相对较低还是从开始时就将线上当做一种销售渠道，美国排名在前的电商网站多是线上线下并进（amazon等平台类网站除外），而非类似中国的由互联网起家，依靠VC生存。

当传统品牌厂商想往线上走时，也不得已卷入了电商价格战，不管是B2C常年的打折促销返券，还是淘宝的各类大促，吃亏的总是商家。多数品牌为了保证不影响线下渠道正常的销售，将互联网作为清理库存的渠道，低价售卖过季款。但这是值得推崇的长期做法吗？

我的看法是当我们这一代成为社会的核心消费人群，人人都会网购的时候，线上线下商品的差别以及价差都会不复存在。从用户的角度，习惯网购之后，除了买便宜货，也有了解新品了解正价商品的需求；从商家的角度，线上是未来的趋势，如果不在开始时分一杯羹，以后会越来越难做。当平台型商城深入人心，当别的商家在仓储、物流、支付都布局完全，用户已形成购买习惯，再获取用户和订单所付出的成本会更高。听说淘宝在建立初期，获取一个用户的成本是5分钱，现在京东获取一个新用户的成本约100-150，有的电商平台竟高达200。

如今成立官网并进行售卖的品牌商家，通常做法是网上售卖的商品有70%-80%和线下商品相同，标价也相同，20%-30%销售网上定制款，有的是发布全新的产品线（如爱慕），有的是外购商品（百丽），无非是想兼顾品牌和价格两种吸引因素，我认为线上线下商品种类趋同价格趋同是最终会达到的状态。

3. 品牌：品牌还是价格？

俗话说“货比三家”，价格是绕不过的坎。在互联网上的行为成本更低，于是各类比价网站、比价插件应运而生。

低价是吸引用户的不二法则吗？看看传统行业的经验。

零售商沃尔玛、家乐福打的都是低价、货全、用户至上的牌，沃尔玛通过不断优化供应链，压低商品的采购成本，获取利润。早在80年代初，沃尔玛就要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，和销售代理的佣金数相当。沃尔玛同时遵循着“让顾客满意”的信条，为顾客提供“无条件退货”和“高品质服务承诺”的保证。

我们去超市，考虑的无非有三：1.哪个超市有卖的？2.哪里比较便宜？3.哪里离家近？所以零售商们在货品种类、数量和地理位置上精心选择。移植到互联网上，3可以忽略（最多是惯性成本的问题），1.2依然是购物时的主要因素，所以网络零售商们本不该拒绝低价，更不该拒绝用户比价，他们该做的是首先保持自己的价格优势，再丰富货品的种类，同时保证商品和服务的质量。如果想获取更多的利润，应该在采购和运营成本方面多下功夫，不应该通过抬高某些商品的价格期许从用户身上盈利，这种做法就算在实体经济中能行得通，但在信息扁平化的互联网，也难以长远发展。

这也是我始终不看好京东的原因。如果你简单了解过国美、苏宁的经营方式，知道大家电是通过赊销，小家电是收租金和分成，就会发现它在做的是“空手套白狼”的生意。早前有报道说他们会走出“赊销”模式，加强供应链管理，不知道执行的如何，如果他们真走上这条良性发展的道路，加强和制造商的合作，加强物流管理，加强服务，以国美、苏宁线下的成交量，拿货价格也该比京东、当当等B2C低不少，这多的百分之几的利润，就是零售商的生存之本。做生意比的是利润，不是谁融的资多，谁的盘子大。

如上说的是一类，他们是中介，连通制造商和消费者，还有一类，他们本身就是制造商，自己建门店，和消费者直接联系，将商品推给用户。高端的如一系列奢侈品牌，LVChanelDiorHermes，他们是将品牌效应极致化的生产厂商，你消费的不只是商品本身，还有它悠久的历史和品牌带来的社会认同感。星巴克也是品牌，除了宣传用最好的咖啡豆，宣传他的绿色美人鱼品牌形象，他会告诉你喝星巴克咖啡是一种生活态度。MUJI也一样，原研哉把他对自然、对生活的崇尚融入了设计中，走入店铺你感觉到的是干净平衡和回归。有一次我很认真地想，为什么老去星巴克，它的咖啡真有那么好喝吗？想了想可能是在走累的时候它恰好出现，味道有保证，价格也不贵。我不会计较他的咖啡比速溶贵了多少，不会把价格当做唯一的评判标准，好像突然多了“用钱买品质”的想法。

很少有知名品牌，强调的优势是价格，就算宝洁做洗发水广告，说“只要9.9”的前提也是，我们的去屑效果和顺滑效果多好多好。“物美价廉”在某种程度上是悖论，我更相信“便宜的东西一定没多好，贵的东西不一定好”这个理念。当品牌和低价捆绑在一起，便不再利于建立品牌形象了，所以说陈年讲VANCL要收了LV只能当笑话听，就像吉利收了沃尔沃，联想收了IBM的个人电脑，苦心经营多年的品牌形象有点毁掉的感觉。

所以品牌商想往线上走，真不能和零售商似的，在价格上打，处理好自己的供货渠道，利用已有的品牌形象和优质的商品将线下积累的忠实用户吸引到线上，才是正道。

对传统企业的了解有限，希望做传统行业的熟悉销售、渠道、品牌的人可以找我聊聊。